In een eerdere blog (Radicale samenwerking) heb ik beschreven dat huidige complexe problemen vragen om een systeemverandering en nieuwe vormen van samenwerking. Ook beschreef ik hoe bij samenwerken vele vragen en dilemma’s opkomen, bijvoorbeeld rond wat doe ik zelf, in welke mate betrek ik anderen? Wie heeft het voor het zeggen? Hoe zit het met eigen belang versus gemeenschappelijk belang? In hoeverre kan ik de ander vertrouwen? Waar moet ik me op richten? Leidt de strategie die ik gekozen heb wel tot de impact die ik wil bereiken?

In deze blog wil ik een waardevol hulpmiddel voor het maken van die keuzen beschrijven, de Principles of Synnervation. Ik gebruik daarvoor twee voorbeelden uit mijn eigen praktijk.

Principles of Synnervation

Het woord Synnervation bestaat uit twee onderdelen synergie en nervation , die staan voor verbinden en leven geven.[1]

De onderliggende Principles of Synnervation zijn[2]:

1. It is inspired
2. It is directed by a clear vision
3. It resonates
4. It serves
5. It delivers
6. It allows everything to settle in its natural place
7. It is formed

In ieder initiatief gaat het om een juiste volgorde, orde van en balans tussen deze principes.

Mijn collega’s bij CHE Synnervate en ik hebben de principes onder andere gebruikt bij het opstarten van een nieuw samenwerkingsinitiatief en als diagnose voor een initiatief dat niet loopt . Deze twee vormen licht ik toe in de volgende voorbeelden.

Voorbeeld 1: Ontwerp van een kennisplatform

Bij de ontwikkeling van een kennisplatform waarin beleidsmakers, kennisinstituten en uitvoerders samen gingen werken, hebben we de principes van buiten naar binnen gebruikt. Eerst de bovenste 1. It is inspired, toen de onderste 7. It is formed, toen de op-een-na bovenste 2. It is directed by a clear vision enzovoort.

In eerste instantie hebben we gewerkt aan het inzichtelijk krijgen van de inspiratie van het kennisplatform: Wat is de purpose/doelstelling? Deze hebben we vastgesteld door verschillende sessies met mensen die in dat veld actief zijn. (1. It is inspired)

Bij gebrek aan een fysieke locatie, hebben we er vervolgens voor gezorgd dat het initiatief een vaste naam, een eerste logo en een herkenbare huisstijl kreeg. (7. It is formed)

Daarna kwam vrij snel de behoefte op om een visie te vormen over hoe de inspiratie gerealiseerd kan worden. Betrokkenen hadden een grote behoefte duidelijker te weten hoe het platform dan zou gaan werken. Hun feedback was: “ Heel mooi zo’n generiek doelstelling, maar wat is precies jullie visie op wat voor soort platform het dan gaat worden”. Om daar antwoord op te geven hebben we gewerkt met reflectie scenario’s en een aantal mogelijke manieren van werken uitgewerkt. De visie gaat ook over grenzen, wat past er wel in het platform en wat niet, welke thema’s wel en welke niet, welke vormen van kennis wel en welke niet (2. It is directed by a clear vision)

Vrij natuurlijk kwam daaruit de vraag: “Oke, als dit de visie is welke rol kan ik en mijn organisatie dan spelen? Hoe kan ik dan meedoen? Wat verwachten jullie van ons? Wat kan ik nu doen om aan de ontwikkeling van het platform mee te doen? “

Daarnaast zagen we dat er in de verdere ontwikkeling van het ontwerp van het platform zelf ook verschillende rollen te vervullen waren. We hebben toen een ontwerpgroep van 5 personen ingesteld. Met deze mensen is zorgvuldig onderzocht of het hun natuurlijke plek was om deel te nemen. Het meest interessant was de mogelijke deelname van een vertegenwoordiger van een grote partij. Na een aantal gesprekken hebben we geconcludeerd dat het voor deze partij beter was om deel te nemen in een later te vormen stuurgroep van het platform en nog niet in de ontwerp groep. Het risico was groot dat het ontwerp teveel gezien zou worden als te dominant beïnvloedt door die grote partij. (6. It allows everything to settle in its natural place).

De ontwerpgroep heeft het ontwerp van het kennisplatform uitgewerkt in een overkoepelende doelstelling (1. It is inspired), een visie( 2. It is directed by a clear vision), manier van werken een governance structuur (6. It allows everything to settle in its natural place) verduidelijkt. Toen dit werk gedaan is, is een grote stakeholder bijeenkomst georganiseerd om te kijken in hoeverre dit ontwerp een grotere groep van betrokkenen aansprak (5. It resonates). Op basis daarvan is het ontwerp aangepast en is de ontwerpgroep verder gegaan als interim stuurgroep. Op dat moment hield onze betrokkenheid op.

Daarna is het daadwerkelijke netwerk aan de slag gegaan, om breder de resonantie van de opzet van het netwerk internationaal te onderzoeken. Als het netwerk daadwerkelijk in werking gaat en de producten gaat leveren (3. It delivers), gaat het hopelijk dienen aan de purpose en inspiratie (4. It serves).

We hebben in dit project ook gemerkt als de principes onvoldoende in balans waren en niet in de goede orde toegepast. Naar mijn mening hebben we bijvoorbeeld als begeleiders onze natuurlijke rol gedurende het proces niet op tijd verandert en daarmee het principe van 6. It allows everything to settle in its natural place onvoldoende op onszelf toegepast. Zoals beschreven, hebben we op gegeven moment een ontwerpgroep gevormd. Die groep kreeg de opdracht om het ontwerp voor het kennisplatform verder uit te werken. Te lang bleef toen het eigenaarschap van het ontwerpen van het kennisplatform bij ons als begeleiders hangen. Te lang hebben wij als begeleiders de touwtjes in handen gehouden en te lang heeft de ontwerpgroep zich wat meer afwachtend opgesteld. Daardoor bleef het ontwerp langer dan nodig hangen op een abstracter visie/inspiratie niveau. Daardoor duurde het langer voordat de ideeën voor het kennisplatform concreet gemaakt worden en ervoor gezorgd worden dat het aansloot bij het werkveld (3. It resonates).

Voorbeeld 2: Ontwikkeling van een duurzaamheidsinstrument

Een ander initiatief waar ik bij betrokken ben is het Sustainable Seafood Finance Initiatief. Bij dit initiatief heb ik de principes gebruikt om regelmatig een diagnose te doen, en de vraag te stellen: waar staan we? Waar moeten we aandacht aan besteden? Waar lopen we vast?

Sustainable Seafood Finance is een initiatief dat tot doel heeft om de financiële sector te betrekken bij de verduurzaming van visserijketens. Anders dan bij het kennisplatform zijn we begonnen met een hele concrete vorm, namelijk een tool te ontwikkelen, die financiële instellingen in staat stelt om in kaart te brengen wat de duurzaamheidsprestaties en risico’s zijn van de visserijbedrijven die ze financieren. Vaak hebben ze daar nu een heel beperkt zicht op.

Vrij vroeg in het proces hadden we een product dat iets deed (5. It delivers) en een logo (7. It is formed). Dat had zijn voordelen, het ging ergens over, was concreet, mensen konden erop reageren. Over het algemeen waren die reacties positief, maar er was ook kritische feedback zoals “You have a solution, but it is not clear to stakeholders what the problem is”

Hoewel we ons vanaf de start realiseerden dat we een lange adem nodig hadden, hebben we veel tijd en aandacht moeten besteden om visserijbedrijven en financiers geïnteresseerd te krijgen, (er was een beperkte 3. It resonates). We hebben gewerkt hebben aan specifieke communicatie en interactie met die doelgroepen. Langzamerhand ontdekten we bij welke belangen we konden aansluiten.

Wat we ook ontdekten door naar goed de principes te kijken en te analyseren hoe het ervoor stond, was dat onze doelstelling te beperkt gedefinieerd was(1. It is inspired): kort gezegd was het een NGO-duurzaamheidsagenda die ging over biodiversiteit en ecosystemen, die geaccepteerd moest worden door de financiële sector en visserijsector. Nu hebben we gekozen voor een bredere doelstelling waarin een bloeiende visserijsector een duidelijk plaats heeft. De aandacht voor ons initiatief begint toe te nemen en stap voor stap krijgen we meer helderheid over de rollen van de verschillende partijen (6. It allows everything to settle in its natural place )en hoe het tool eruit moet gaan werken (5. It delivers) om van waarde te zijn voor zowel financiële instellingen, visserijbedrijven en maatschappelijke organisaties (3. It resonates)

On a personal note

Een aantal jaar geleden las ik het boek van Adame Cahane Power and Love. Adam Cahane organiseert met zijn organisatie Reos processen waarin bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties samenwerken om complexe problemen aan te gaan. In het boek beschrijft hij aan de hand van Power en Love-principes de successen en mislukkingen van verschillende initiatieven. Power staat voor hem is voor het principe van je missie realiseren, dingen voor elkaar krijgen, groeien en autoriteit. Love staat voor de kracht naar eenheid, naar verbinden, naar voorbij de fragmentatie gaan. Wat het mooie en unieke van het boek is, is dat het begint met een aantal voorbeelden waarin ze in hun werk deze balans niet gevonden hebben. Dit heb ik ook geprobeerd te doen in deze blog.

In zijn boek eindigt Cahane met de volgende constatering “The effectiveness of the tool depends on the consiousness of the tool user”. Dus naast de principes zelf gaat het ook over het bewustzijn van degene die ze toepast.

Voor elke belangrijke ontwerp sessie bij het kennisplatform las mijn CHE collega Anne-Marie Voorhoeve de Ik-versie van de Principles of Synnervation aan ons voor:

I remember that everything is always already whole

I hold the vision in my awareness and allow myself to be informed

I lend my voice to what wants to be expressed in the moment

I open my heart

I manifest myself fully and freely

I fully embrace everyone and everything in their perfect imperfection

I remember that I am here now

Daardoor kregen we verschillende soorten intelligenties tot onze beschikking en voelde we ons zowel geaard als geïnspireerd. Bij ons werkte het. Misschien ook iets om uit te proberen?

 

Ard Hordijk

Mei 2015

 

[1] Het woord Synnervate is ontwikkeld door het Center for Human Emergence. Het adviesbureau dat uit het Center for Human Emergence ontstaan is en  waar ik deel vanuit maak, heet ook CHE Synnervate. Het woord Synnervate is toen gekozen om te omschrijven hoe het CHE te werk wil gaan.

[2] Dit zijn de zeven principes in zijn structurele organisatie vorm van de Principles (objectief). Er is ook een zelfde reeks van zeven principes voor een groep (intersubjectief) en voor een individu (subjectief). Op de subjectieve principes kom ik aan het eind van deze blog terug. Ze zijn ontwikkeld door een groep mensen die actief zijn in het Center for Human Emergence.

In de wereld om ons heen wordt het steeds duidelijker dat de complexe problemen waar we ons mee geconfronteerd zien, niet door organisaties alleen opgelost kunnen worden.

Zoals Paul Polman, CEO van Unilever het zei:

”The issues we face are so big and the targets are so challenging that we cannot do it alone. When you look at any issue, such as food or water scarcity, it is very clear that no individual institution, government or company can provide the solution.”

De afgelopen decennia zijn in antwoord hierop zeer verschillende vormen van samenwerking ontstaan: samenwerking tussen burgers om hun gemeenschappen en dorpen toekomstbestendig te maken, samenwerking tussen bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties rond de verduurzaming van hun producten en samenwerking tussen bedrijven en overheden in public-private partnerships.

Ook wordt in de recente discussies over de opvolgers van Millennium Development Goals, de Sustainable Development Goals, aan multi stakeholder samenwerking een grote rol toegekend.

Dilemma’s van samenwerking

Samenwerken is echter niet makkelijk en partijen worden geconfronteerd met veel dilemma’s, bijvoorbeeld rond wat doe ik zelf, in welke mate betrek ik anderen? Wie heeft het voor het zeggen? Hoe zit het met eigen belang versus gemeenschappelijk belang? In hoeverre kan ik de ander vertrouwen?

Zo is bijvoorbeeld samenwerking waar concurrentie een rol speelt moeilijk te realiseren. Dat geldt zowel voor bedrijven als voor NGO’s. Bedrijven werken vanuit concurrentie gevoeligheid niet graag samen aan een bepaald duurzaamheidsthema, behalve als het heel duidelijk pre-competitief is. NGO’s zien aan de ene kant dat samenwerking met andere NGO’s hun impact enorm kan vergroten. Aan de andere kant opereren ze in een donor-markt waarin er minder geld is, en er meer vragen worden gesteld bij hun effectiviteit. Ze moeten een steeds duidelijker profiel hebben om zich te onderscheiden van anderen. Hoe om te gaan met die schijnbare tegengestelde krachten?

Ook zijn er de afgelopen tijd veel platforms ontstaan waarin maatschappelijke organisaties, bedrijven en overheden met elkaar samenwerken. In eerste instantie worden ze met hoge ambities en veel energie opgezet. Als ze vervolgens die eerste fase doorkomen en moeten professionaliseren, vragen ze steeds meer van de betrokken organisaties en is het vaak moeilijk om ze vol te houden.

Huidige vormen niet voldoende

In een recent onderzoek naar partnerships op basis van meer dan 275 wetenschappelijke artikelen[1], met name tussen bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties, zijn vier vormen van samenwerking in de praktijk gevonden: filantropisch (waarbij het bedrijf een maatschappelijke organisatie sponsort), transactioneel (waarbij ze samen een project opstarten), integratief (waarbij ze werken om de besluitvorming en de manier van werken van het bedrijf te veranderen) en transformatief (waarbij ze samenwerken om een sector te transformeren).

Veruit de meeste samenwerkingen hadden de vorm van filantropisch en transactioneel en enkele waren integratief. Ik denk dat deze vormen onvoldoende zijn om de huidige complexe thema’s en de beschreven dilemma’s te overstijgen.

Nieuwe vormen gevraagd

Dat roept de vraag op of er ook andere vormen mogelijk zijn. Zijn dat de meer transformatieve samenwerkingen? Ik denk dat die vormen mogelijk en noodzakelijk zijn.

Deze andere manier van samenwerken vraagt een andere manier van werken en een andere houding. Het vraagt om het opgeven van oude manieren van kijken. Het vraagt om een andere relatie tussen eigen belang en overkoepelend belang.

Als organisaties en mensen bereidt zijn om het denken vanuit alleen het eigen belang op te geven en het risicio te nemen het nieuwe uit te proberen, is er heel veel mogelijk.

Ik noem deze transformatieve aanpak: Impact door radicale samenwerking[2].

Binnen radicale samenwerking committeren organisaties zich aan het radicaal in het midden zetten van het overkoepelend doel. Dat betekent dat ze zich niet alleen afvragen “Wat levert het mij op? Wat is mijn mening over wat te doen?”, maar zich primair willen afvragen “Wat is goed voor het geheel? , Wat is er nodig?”. Ze gaan dan niet alleen voor win-win, maar voor The Third Win, namelijk die van het systeem als geheel.

Dit kan ook betekenen dat organisaties soms iets opgeven of in iets onzekers investeren.

Vervolgens is iedere organisatie eraan gecommitteerd dat alle onderliggende delen, alle deelnemende organisaties, vitaal en succesvol zijn. Alleen vitale subsystemen kunnen ervoor zorgen dat het geheel werkt. Vitaal betekent dat de organisaties succesvol zijn en hun rol spelen in het geheel.

Het kan

Dit lijkt misschien heel hoogdravend. Dat het mogelijk is, blijkt echter uit het feit dat het al gebeurt. Op een bepaalde manier is het ook heel eenvoudig en simpel. Het vraagt om op ieder moment in de samenwerking het geheel radicaal centraal te zetten en aandacht te hebben voor de vitaliteit van de onderliggende delen.

Er ontstaan ook steeds meer processen, zoals Social Labs en Art of Hosting[3], en besluitvormingsstructuren, zoals Holacracy[4], die deze manier van werken ondersteunen. Steeds meer mensen zijn ook in staat om naast hun eigen belang ook het overkoepelende belang te dienen, en worden hier door persoonlijke, professionele en bewustzijnsontwikkeling vaardiger in.

Op een andere manier is het natuurlijk ook heel nieuw en helemaal niet gemakkelijk. Organisaties en mensen zijn vanuit de historie andere manieren van werken en samenwerken gewend. Veel organisaties opereren in een omgeving waarin kortere termijn belangen direct gediend moeten worden los van de impact op andere organisaties. We zijn gewend te denken en werken vanuit een zero-sum game, mijn winst is zijn verlies, of in het beste geval vanuit win-win, maar als de belangen van twee organisaties gediend zijn is het nog de vraag of het geheel/systeem als geheel daarmee gediend is. We zijn ons ondanks goede intenties niet bewust van wat de effecten van ons gedrag is. Bovendien is er in het verleden onbetrouwbaar gedrag vertoond en daarmee vertrouwen geschaad.

De opdracht en uitdaging is wat mij betreft om vanuit de visie van radicale samenwerking, vanuit transformatieve samenwerking, met partijen de natuurlijke, volgende stap te zetten. Bij voorbeeld, door een duidelijk overkoepelend doel te formuleren en je iedere keer af te vragen wat er voor nodig om dat te realiseren en door helder en realistisch te zijn over wat daarin de rol van iedere persoon en organisatie is.

Ard Hordijk, September 2014

[1] Gray, B., & Stites, J.P. 2013. Sustainability through Partnerships: Capitalizing on Collaboration. Network for Business Sustainability. Retrieved from: nbs.net/knowledge

[2] http://www.synnervate.nl/multistakeholdersamenwerking/

[3] onder andere www.social-labs.org en www.artofhosting.org

[4] meer info op http://www.synnervate.nl/files/2014/01/Hoe-organiseer-je-inspiratie.pdf en http://holacracy.org