In de wereld om ons heen wordt het steeds duidelijker dat de complexe problemen waar we ons mee geconfronteerd zien, niet door organisaties alleen opgelost kunnen worden.

Zoals Paul Polman, CEO van Unilever het zei:

”The issues we face are so big and the targets are so challenging that we cannot do it alone. When you look at any issue, such as food or water scarcity, it is very clear that no individual institution, government or company can provide the solution.”

De afgelopen decennia zijn in antwoord hierop zeer verschillende vormen van samenwerking ontstaan: samenwerking tussen burgers om hun gemeenschappen en dorpen toekomstbestendig te maken, samenwerking tussen bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties rond de verduurzaming van hun producten en samenwerking tussen bedrijven en overheden in public-private partnerships.

Ook wordt in de recente discussies over de opvolgers van Millennium Development Goals, de Sustainable Development Goals, aan multi stakeholder samenwerking een grote rol toegekend.

Dilemma’s van samenwerking

Samenwerken is echter niet makkelijk en partijen worden geconfronteerd met veel dilemma’s, bijvoorbeeld rond wat doe ik zelf, in welke mate betrek ik anderen? Wie heeft het voor het zeggen? Hoe zit het met eigen belang versus gemeenschappelijk belang? In hoeverre kan ik de ander vertrouwen?

Zo is bijvoorbeeld samenwerking waar concurrentie een rol speelt moeilijk te realiseren. Dat geldt zowel voor bedrijven als voor NGO’s. Bedrijven werken vanuit concurrentie gevoeligheid niet graag samen aan een bepaald duurzaamheidsthema, behalve als het heel duidelijk pre-competitief is. NGO’s zien aan de ene kant dat samenwerking met andere NGO’s hun impact enorm kan vergroten. Aan de andere kant opereren ze in een donor-markt waarin er minder geld is, en er meer vragen worden gesteld bij hun effectiviteit. Ze moeten een steeds duidelijker profiel hebben om zich te onderscheiden van anderen. Hoe om te gaan met die schijnbare tegengestelde krachten?

Ook zijn er de afgelopen tijd veel platforms ontstaan waarin maatschappelijke organisaties, bedrijven en overheden met elkaar samenwerken. In eerste instantie worden ze met hoge ambities en veel energie opgezet. Als ze vervolgens die eerste fase doorkomen en moeten professionaliseren, vragen ze steeds meer van de betrokken organisaties en is het vaak moeilijk om ze vol te houden.

Huidige vormen niet voldoende

In een recent onderzoek naar partnerships op basis van meer dan 275 wetenschappelijke artikelen[1], met name tussen bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties, zijn vier vormen van samenwerking in de praktijk gevonden: filantropisch (waarbij het bedrijf een maatschappelijke organisatie sponsort), transactioneel (waarbij ze samen een project opstarten), integratief (waarbij ze werken om de besluitvorming en de manier van werken van het bedrijf te veranderen) en transformatief (waarbij ze samenwerken om een sector te transformeren).

Veruit de meeste samenwerkingen hadden de vorm van filantropisch en transactioneel en enkele waren integratief. Ik denk dat deze vormen onvoldoende zijn om de huidige complexe thema’s en de beschreven dilemma’s te overstijgen.

Nieuwe vormen gevraagd

Dat roept de vraag op of er ook andere vormen mogelijk zijn. Zijn dat de meer transformatieve samenwerkingen? Ik denk dat die vormen mogelijk en noodzakelijk zijn.

Deze andere manier van samenwerken vraagt een andere manier van werken en een andere houding. Het vraagt om het opgeven van oude manieren van kijken. Het vraagt om een andere relatie tussen eigen belang en overkoepelend belang.

Als organisaties en mensen bereidt zijn om het denken vanuit alleen het eigen belang op te geven en het risicio te nemen het nieuwe uit te proberen, is er heel veel mogelijk.

Ik noem deze transformatieve aanpak: Impact door radicale samenwerking[2].

Binnen radicale samenwerking committeren organisaties zich aan het radicaal in het midden zetten van het overkoepelend doel. Dat betekent dat ze zich niet alleen afvragen “Wat levert het mij op? Wat is mijn mening over wat te doen?”, maar zich primair willen afvragen “Wat is goed voor het geheel? , Wat is er nodig?”. Ze gaan dan niet alleen voor win-win, maar voor The Third Win, namelijk die van het systeem als geheel.

Dit kan ook betekenen dat organisaties soms iets opgeven of in iets onzekers investeren.

Vervolgens is iedere organisatie eraan gecommitteerd dat alle onderliggende delen, alle deelnemende organisaties, vitaal en succesvol zijn. Alleen vitale subsystemen kunnen ervoor zorgen dat het geheel werkt. Vitaal betekent dat de organisaties succesvol zijn en hun rol spelen in het geheel.

Het kan

Dit lijkt misschien heel hoogdravend. Dat het mogelijk is, blijkt echter uit het feit dat het al gebeurt. Op een bepaalde manier is het ook heel eenvoudig en simpel. Het vraagt om op ieder moment in de samenwerking het geheel radicaal centraal te zetten en aandacht te hebben voor de vitaliteit van de onderliggende delen.

Er ontstaan ook steeds meer processen, zoals Social Labs en Art of Hosting[3], en besluitvormingsstructuren, zoals Holacracy[4], die deze manier van werken ondersteunen. Steeds meer mensen zijn ook in staat om naast hun eigen belang ook het overkoepelende belang te dienen, en worden hier door persoonlijke, professionele en bewustzijnsontwikkeling vaardiger in.

Op een andere manier is het natuurlijk ook heel nieuw en helemaal niet gemakkelijk. Organisaties en mensen zijn vanuit de historie andere manieren van werken en samenwerken gewend. Veel organisaties opereren in een omgeving waarin kortere termijn belangen direct gediend moeten worden los van de impact op andere organisaties. We zijn gewend te denken en werken vanuit een zero-sum game, mijn winst is zijn verlies, of in het beste geval vanuit win-win, maar als de belangen van twee organisaties gediend zijn is het nog de vraag of het geheel/systeem als geheel daarmee gediend is. We zijn ons ondanks goede intenties niet bewust van wat de effecten van ons gedrag is. Bovendien is er in het verleden onbetrouwbaar gedrag vertoond en daarmee vertrouwen geschaad.

De opdracht en uitdaging is wat mij betreft om vanuit de visie van radicale samenwerking, vanuit transformatieve samenwerking, met partijen de natuurlijke, volgende stap te zetten. Bij voorbeeld, door een duidelijk overkoepelend doel te formuleren en je iedere keer af te vragen wat er voor nodig om dat te realiseren en door helder en realistisch te zijn over wat daarin de rol van iedere persoon en organisatie is.

Ard Hordijk, September 2014

[1] Gray, B., & Stites, J.P. 2013. Sustainability through Partnerships: Capitalizing on Collaboration. Network for Business Sustainability. Retrieved from: nbs.net/knowledge

[2] http://www.synnervate.nl/multistakeholdersamenwerking/

[3] onder andere www.social-labs.org en www.artofhosting.org

[4] meer info op http://www.synnervate.nl/files/2014/01/Hoe-organiseer-je-inspiratie.pdf en http://holacracy.org