https://synnervate.nl/dilemmas-bij-samenwerken-tussen-organisaties/
Stervensbegeleiding in transities
https://synnervate.nl/publicatie-stervensbegeleiding-transities/
Oud versus nieuw óf… een smakelijke, gelaagde taart!
https://synnervate.nl/oud-versus-nieuw-smakelijke-gelaagde-taart/
Re-inventing interorganisations
Inleiding
Deze blog is gebaseerd op een inleiding die Ard Hordijk heeft gehouden op de Synnervate Werkplaats van 15 juni 2017 gehouden over het thema Re-inventing interorganisaties. Vanuit zijn ervaring beschrijft hij de contouren van integrale samenwerking tussen betrokken partijen om nieuwe complexe maatschappelijke opgaven te kunnen realiseren. Hieronder volgt een korte samenvatting van zijn inleiding.
1. Verschillende vormen van samenwerking
In de historie hebben zich verschillende vormen van samenwerking tussen actoren ontwikkeld. Geplaatst in het framework van Spiral Dynamics levert dat het volgende beeld op:
- Beige: geen samenwerking; hoogstens samen bezig zijn met het vervullen van primaire levensbehoeften
- Paars: Samenwerking is gebaseerd op een strikte taakverdeling (tussen mannen/vrouwen, ouderen/jongeren) en op de inbreng van bepaalde traditionele rollen (medicijnvrouw, stamoudste). De samenwerking is alleen gericht op de eigen groep (stam, familie, organisatie).
- Rood: Samenwerking gaat hier via het Baas-Volgers-model (maffia). De sterkste/machtigste heeft het voor het zeggen, de andere voegen zich daarnaar en proberen waar mogelijk en waar het niet opvalt eigen dingen te doen. Angst en repressie zijn belangrijke middelen. Machtsstrijd ligt voortdurend op de loer.
- Blauw: Vanuit overkoepelende autoriteit worden taken en verantwoordelijkheden verdeeld, alleen in de top komt alles samen. Hiërarchie is alles bepalend voor de procedures en regels voor samenwerking. Bij inter-organisaties is sprake van stabiele partners
- Oranje: Samenwerking is gericht op het behalen van het beste resultaat. Het gaat om winnen of verliezen, om strategisch opereren, onderhandeling en het recht van de slimste. Om eigenbelang en pragmatisch denken. Samenwerkingspartners die niet bijdragen aan de winst, worden afgestoten en losgelaten.
- Groen: Samenwerkingspartners proberen om tot oplossingen te komen op basis van inleven in de belangen en waarden van alle partijen. Creëren van draagvlak en buy-in zijn heel belangrijk, alle stemmen moeten gehoord worden.
In deze (First Tier) samenwerkingsvormen wordt vooral vanuit het eigen perspectief van de samenwerkende organisaties geopereerd, met weinig begrip voor de ander en/of zonder een gerichte gezamenlijke oplossingsfocus. Bovendien is er de neiging op oplossingen eerst binnen de eigen organisatie uit te denken en pas daarna met andere organisaties de interactie aan te gaan. Teneinde dit soort dilemma’s te kunnen overstijgen en een stap verder te komen helpt het om vanuit het perspectief van Second Tier (Geel/Teal) samenwerking tussen betrokken partijen vorm te geven.
2. Wat zijn contouren en elementen van dit nieuwe perspectief?
In zijn boek Reinventing organisaties heeft Laloux de volgende kenmerken benoemd van nieuwe organisaties:
A. het hebben van een evolutionair doel
B. Heelheid
C. Zelforganisatie/ zelfsturing
Hieronder wordt onderzocht wat het betekent als je deze elementen toepast op samenwerking tussen organisaties.
A. Evolutionair doel
Het is belangrijk dat samenwerkende organisaties een gezamenlijk overkoepelend en evolutionair doel formuleren in de context waarin ze met elkaar te maken hebben en dat ze dit doel centraal stellen in het zoeken naar een nieuwe aanpak. Don Beck noemt dit de ‘overarching goal’ of “The Third Win”. Deze centrale purpose overstijgt het individuele eigenbelang van de verschillende partijen en focust op het vraagstuk dat in het midden ligt: “het gebied verdient een goede oplossing”.
Essentieel is dat het overkoepelende doel alléén gerealiseerd kan worden als de deelnemende organisaties vitaal zijn. Iedere organisatie moet zich realiseren dat het van groot belang is dat àlle activiteiten en projecten die in het kader van de samenwerking worden opgestart, succesvol zijn en dat alle deelnemende organisaties hun belangen gediend zien. Dit vraagt een groot commitment.
In het Sustainable Seafood Finance-initiatief heeft Ard met anderen geprobeerd om dit aspect op te nemen in de formulering van de purpose:
- to make a significant contribution to the health of marine ecosystems in which a flourishing and sustainable seafood sector can meet the demand for seafood by the growing world population.
- to enable seafood companies to improve their sustainability and financial performance.
- to help financial institutions understand what they finance and/or invest in and to make informed decisions for managing risk exposure in the seafood sector.
Ook is het van belang om het overkoepelende doel te formuleren in relatie tot de context en de ontwikkeling van het issue. Waar staat het issue nu in haar transitie? Een behulpzaam model hiervoor is de dubbele S-curve, die aangeeft hoe de ontwikkeling loopt van bestaand denken en doen naar nieuw denken en doen. In het bevorderen van die transitie zijn verschillende rollen te spelen (zie figuur hieronder).
B. Heelheid
Om zo te kunnen focussen op de ‘Third Win’, op een overstijgende oplossing die alleen te bereiken valt met de inzet van de verschillende actoren, moet je je ‘deel weten van het geheel’. Vanuit dat bewustzijn en deze Gele/Teal drive ben je als organisatie bereid om nieuwe en andere wegen in te slaan. In dit proces wordt de HELE mens ingeschakeld. Dan gaat het zowel om de intuïtie en de gevoelde ervaring als de analyse en de logica. Ook is er aandacht nodig voor de onderlinge relaties en wat er speelt tussen mensen.
C. Zelf organisatie/zelfsturing
Samenwerking kan niet meer op oude manier, met overleg en het overal over eens worden, of met project en programma-management. De lineaire aanpak werkt niet in complexe situaties. Er is een andere manier van organiseren nodig waarin veel ruimte is voor eigen verantwoordelijkheid en voortdurende bijsturing mogelijk is. Holacracy geeft daarvoor goede handvaten: Welke rollen en accountabilities zijn nodig om de overkoepelende purpose te realiseren? Het gaat om het benoemen van duidelijke verantwoordelijkheden, het ontwikkelen van ondernemerschap en van vertrouwen van mensen in hun rol en mandaat.
Het gaat ook om een vorm van dynamische sturing waarin een eerste stap gezet wordt, gekeken wordt wat die betekent/oplevert en op basis van die informatie weer een volgende stap te maken. De tijd voor vijfjaren plannen is voorbij. Nodig is te werken vanuit emergentie.
Deze drie elementen bieden een stevig fundament voor Second Tier samenwerking. Maar er zijn nog weinig concrete voorbeelden waar deze vorm van samenwerking is toegepast. Er vinden wel allerlei pogingen plaats. Het is een gebied dat nog verder ontgonnen zal moeten worden. Experimenteren is dus van het grootste belang! Daarin prangt de vraag: hoe beweeg je vanuit een bestaande samenwerking in deze richting?
3. De volgende stap vanuit een bestaande samenwerking
In de werkelijkheid begin je vaak met een al bestaande samenwerkingsvorm of werk je samen met partijen die nog geen enkel beeld hebben bij overstijgende samenwerking. Hoe kun je vanuit deze uitgangssituatie dan een volgende stap zetten?
Een belangrijk principe om een weg te vinden is je af te vragen wat er al is en wat versterkt kan worden. Waar zit de potentie om te bewegen in de richting een meer integrale samenwerking? Welk deel is nu nog zwak en kan versterkt worden? Daarbij kun je ook kijken naar de verschillende waardesystemen van Spiral Dynamics. Welke waardesystemen zijn dominant in de samenwerking en welke moeten versterkt worden? (zie figuur hieronder).
Integrale (Gele/Teal) samenwerking kan immers alleen goed vorm krijgen als de onderliggende waardesystemen op een gezonde manier onderdeel uitmaken van de samenwerking. In SD wordt dat het principe van ‘transcend and include’ genoemd.
Hoe kunnen transitieplatforms echt waarde toevoegen?
Leave a Reply
Principles of Synnervation: Basis ingredienten voor ieder samenwerkingsinitiatief
In een eerdere blog (Radicale samenwerking) heb ik beschreven dat huidige complexe problemen vragen om een systeemverandering en nieuwe vormen van samenwerking. Ook beschreef ik hoe bij samenwerken vele vragen en dilemma’s opkomen, bijvoorbeeld rond wat doe ik zelf, in welke mate betrek ik anderen? Wie heeft het voor het zeggen? Hoe zit het met eigen belang versus gemeenschappelijk belang? In hoeverre kan ik de ander vertrouwen? Waar moet ik me op richten? Leidt de strategie die ik gekozen heb wel tot de impact die ik wil bereiken?
In deze blog wil ik een waardevol hulpmiddel voor het maken van die keuzen beschrijven, de Principles of Synnervation. Ik gebruik daarvoor twee voorbeelden uit mijn eigen praktijk.
Principles of Synnervation
Het woord Synnervation bestaat uit twee onderdelen synergie en nervation , die staan voor verbinden en leven geven.[1]
De onderliggende Principles of Synnervation zijn[2]:
- It is inspired
- It is directed by a clear vision
- It resonates
- It serves
- It delivers
- It allows everything to settle in its natural place
- It is formed
In ieder initiatief gaat het om een juiste volgorde, orde van en balans tussen deze principes.
Mijn collega’s bij CHE Synnervate en ik hebben de principes onder andere gebruikt bij het opstarten van een nieuw samenwerkingsinitiatief en als diagnose voor een initiatief dat niet loopt . Deze twee vormen licht ik toe in de volgende voorbeelden.
Voorbeeld 1: Ontwerp van een kennisplatform
Bij de ontwikkeling van een kennisplatform waarin beleidsmakers, kennisinstituten en uitvoerders samen gingen werken, hebben we de principes van buiten naar binnen gebruikt. Eerst de bovenste 1. It is inspired, toen de onderste 7. It is formed, toen de op-een-na bovenste 2. It is directed by a clear vision enzovoort.
In eerste instantie hebben we gewerkt aan het inzichtelijk krijgen van de inspiratie van het kennisplatform: Wat is de purpose/doelstelling? Deze hebben we vastgesteld door verschillende sessies met mensen die in dat veld actief zijn. (1. It is inspired)
Bij gebrek aan een fysieke locatie, hebben we er vervolgens voor gezorgd dat het initiatief een vaste naam, een eerste logo en een herkenbare huisstijl kreeg. (7. It is formed)
Daarna kwam vrij snel de behoefte op om een visie te vormen over hoe de inspiratie gerealiseerd kan worden. Betrokkenen hadden een grote behoefte duidelijker te weten hoe het platform dan zou gaan werken. Hun feedback was: “ Heel mooi zo’n generiek doelstelling, maar wat is precies jullie visie op wat voor soort platform het dan gaat worden”. Om daar antwoord op te geven hebben we gewerkt met reflectie scenario’s en een aantal mogelijke manieren van werken uitgewerkt. De visie gaat ook over grenzen, wat past er wel in het platform en wat niet, welke thema’s wel en welke niet, welke vormen van kennis wel en welke niet (2. It is directed by a clear vision)
Vrij natuurlijk kwam daaruit de vraag: “Oke, als dit de visie is welke rol kan ik en mijn organisatie dan spelen? Hoe kan ik dan meedoen? Wat verwachten jullie van ons? Wat kan ik nu doen om aan de ontwikkeling van het platform mee te doen? “
Daarnaast zagen we dat er in de verdere ontwikkeling van het ontwerp van het platform zelf ook verschillende rollen te vervullen waren. We hebben toen een ontwerpgroep van 5 personen ingesteld. Met deze mensen is zorgvuldig onderzocht of het hun natuurlijke plek was om deel te nemen. Het meest interessant was de mogelijke deelname van een vertegenwoordiger van een grote partij. Na een aantal gesprekken hebben we geconcludeerd dat het voor deze partij beter was om deel te nemen in een later te vormen stuurgroep van het platform en nog niet in de ontwerp groep. Het risico was groot dat het ontwerp teveel gezien zou worden als te dominant beïnvloedt door die grote partij. (6. It allows everything to settle in its natural place).
De ontwerpgroep heeft het ontwerp van het kennisplatform uitgewerkt in een overkoepelende doelstelling (1. It is inspired), een visie( 2. It is directed by a clear vision), manier van werken een governance structuur (6. It allows everything to settle in its natural place) verduidelijkt. Toen dit werk gedaan is, is een grote stakeholder bijeenkomst georganiseerd om te kijken in hoeverre dit ontwerp een grotere groep van betrokkenen aansprak (5. It resonates). Op basis daarvan is het ontwerp aangepast en is de ontwerpgroep verder gegaan als interim stuurgroep. Op dat moment hield onze betrokkenheid op.
Daarna is het daadwerkelijke netwerk aan de slag gegaan, om breder de resonantie van de opzet van het netwerk internationaal te onderzoeken. Als het netwerk daadwerkelijk in werking gaat en de producten gaat leveren (3. It delivers), gaat het hopelijk dienen aan de purpose en inspiratie (4. It serves).
We hebben in dit project ook gemerkt als de principes onvoldoende in balans waren en niet in de goede orde toegepast. Naar mijn mening hebben we bijvoorbeeld als begeleiders onze natuurlijke rol gedurende het proces niet op tijd verandert en daarmee het principe van 6. It allows everything to settle in its natural place onvoldoende op onszelf toegepast. Zoals beschreven, hebben we op gegeven moment een ontwerpgroep gevormd. Die groep kreeg de opdracht om het ontwerp voor het kennisplatform verder uit te werken. Te lang bleef toen het eigenaarschap van het ontwerpen van het kennisplatform bij ons als begeleiders hangen. Te lang hebben wij als begeleiders de touwtjes in handen gehouden en te lang heeft de ontwerpgroep zich wat meer afwachtend opgesteld. Daardoor bleef het ontwerp langer dan nodig hangen op een abstracter visie/inspiratie niveau. Daardoor duurde het langer voordat de ideeën voor het kennisplatform concreet gemaakt worden en ervoor gezorgd worden dat het aansloot bij het werkveld (3. It resonates).
Voorbeeld 2: Ontwikkeling van een duurzaamheidsinstrument
Een ander initiatief waar ik bij betrokken ben is het Sustainable Seafood Finance Initiatief. Bij dit initiatief heb ik de principes gebruikt om regelmatig een diagnose te doen, en de vraag te stellen: waar staan we? Waar moeten we aandacht aan besteden? Waar lopen we vast?
Sustainable Seafood Finance is een initiatief dat tot doel heeft om de financiële sector te betrekken bij de verduurzaming van visserijketens. Anders dan bij het kennisplatform zijn we begonnen met een hele concrete vorm, namelijk een tool te ontwikkelen, die financiële instellingen in staat stelt om in kaart te brengen wat de duurzaamheidsprestaties en risico’s zijn van de visserijbedrijven die ze financieren. Vaak hebben ze daar nu een heel beperkt zicht op.
Vrij vroeg in het proces hadden we een product dat iets deed (5. It delivers) en een logo (7. It is formed). Dat had zijn voordelen, het ging ergens over, was concreet, mensen konden erop reageren. Over het algemeen waren die reacties positief, maar er was ook kritische feedback zoals “You have a solution, but it is not clear to stakeholders what the problem is”
Hoewel we ons vanaf de start realiseerden dat we een lange adem nodig hadden, hebben we veel tijd en aandacht moeten besteden om visserijbedrijven en financiers geïnteresseerd te krijgen, (er was een beperkte 3. It resonates). We hebben gewerkt hebben aan specifieke communicatie en interactie met die doelgroepen. Langzamerhand ontdekten we bij welke belangen we konden aansluiten.
Wat we ook ontdekten door naar goed de principes te kijken en te analyseren hoe het ervoor stond, was dat onze doelstelling te beperkt gedefinieerd was(1. It is inspired): kort gezegd was het een NGO-duurzaamheidsagenda die ging over biodiversiteit en ecosystemen, die geaccepteerd moest worden door de financiële sector en visserijsector. Nu hebben we gekozen voor een bredere doelstelling waarin een bloeiende visserijsector een duidelijk plaats heeft. De aandacht voor ons initiatief begint toe te nemen en stap voor stap krijgen we meer helderheid over de rollen van de verschillende partijen (6. It allows everything to settle in its natural place )en hoe het tool eruit moet gaan werken (5. It delivers) om van waarde te zijn voor zowel financiële instellingen, visserijbedrijven en maatschappelijke organisaties (3. It resonates)
On a personal note
Een aantal jaar geleden las ik het boek van Adame Cahane Power and Love. Adam Cahane organiseert met zijn organisatie Reos processen waarin bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties samenwerken om complexe problemen aan te gaan. In het boek beschrijft hij aan de hand van Power en Love-principes de successen en mislukkingen van verschillende initiatieven. Power staat voor hem is voor het principe van je missie realiseren, dingen voor elkaar krijgen, groeien en autoriteit. Love staat voor de kracht naar eenheid, naar verbinden, naar voorbij de fragmentatie gaan. Wat het mooie en unieke van het boek is, is dat het begint met een aantal voorbeelden waarin ze in hun werk deze balans niet gevonden hebben. Dit heb ik ook geprobeerd te doen in deze blog.
In zijn boek eindigt Cahane met de volgende constatering “The effectiveness of the tool depends on the consiousness of the tool user”. Dus naast de principes zelf gaat het ook over het bewustzijn van degene die ze toepast.
Voor elke belangrijke ontwerp sessie bij het kennisplatform las mijn CHE collega Anne-Marie Voorhoeve de Ik-versie van de Principles of Synnervation aan ons voor:
I remember that everything is always already whole
I hold the vision in my awareness and allow myself to be informed
I lend my voice to what wants to be expressed in the moment
I open my heart
I manifest myself fully and freely
I fully embrace everyone and everything in their perfect imperfection
I remember that I am here now
Daardoor kregen we verschillende soorten intelligenties tot onze beschikking en voelde we ons zowel geaard als geïnspireerd. Bij ons werkte het. Misschien ook iets om uit te proberen?
Ard Hordijk
Mei 2015
[1] Het woord Synnervate is ontwikkeld door het Center for Human Emergence. Het adviesbureau dat uit het Center for Human Emergence ontstaan is en waar ik deel vanuit maak, heet ook CHE Synnervate. Het woord Synnervate is toen gekozen om te omschrijven hoe het CHE te werk wil gaan.
[2] Dit zijn de zeven principes in zijn structurele organisatie vorm van de Principles (objectief). Er is ook een zelfde reeks van zeven principes voor een groep (intersubjectief) en voor een individu (subjectief). Op de subjectieve principes kom ik aan het eind van deze blog terug. Ze zijn ontwikkeld door een groep mensen die actief zijn in het Center for Human Emergence.
One thought on “Principles of Synnervation: Basis ingredienten voor ieder samenwerkingsinitiatief”
Comments are closed.
A new Spiral Dynamics perspective on the function of certification in sustainable supply chains
Sustainable supply chains and certification
In the debate and work on sustainable development, a lot of effort is put in making the production and distribution of products more sustainable, generally described as sustainable supply chains. I probably do no need to point out that there are many negative social and environmental impacts in the current mainstream production.
The aim of sustainable supply chain is achieve sustainability impact through markets. It aims to make sure that commodities are produced under certain environmental and social minimum criteria, or better still, that they create social and environmental value next to economic value.
Many supply chains make use of certification schemes or standards. Producers comply with certain criteria. This is assured through working according to certain procedures and are checked by independent organizations. Products made under these criteria can then be sold as sustainable products, leading to consumer preference and the willingness of the consumer to pay more. Well known standards are Fair trade, Organic, the Forest stewardship Council (FSC) for wood products and Marine Stewardship Council (MSC) for fish.
New way of looking at the function of certification
In recent work I did on responsible small scale mining of gold, I gained some insights on the role that certification plays and the function it has in the countries and communities where products are being mined (or harvested). In this blog, I would like to share that insight. It is my hope that it will give people working in this field a new way of looking at what they are doing and hope it will support them in making even better decisions.
I will use Spiral Dynamics Integral model for this. I have been trained in Spiral Dynamics and in my projects use it as a lense to understand the complex reality we live in.
Spiral Dynamics is a sociological, psychological developmental model of values and value systems, which can be observed in people, communities, organizations and countries. For this blog I assume basic knowledge of the model, if you do not have that, please read the text at the end of this blog. More information on Spiral Dynamics can be found on spiraldynamics.net.
Small scale gold mining
Currently, a significant part of gold is being mined by small scale miners. People on their own are mining ore under bad social and labor conditions. The way of mining also has large negative environmental impacts mainly through the use of toxic chemicals. Organisations such as Solidaridad and ARM are working with these miners to comply for example with a Fairmined standard, and through that improve their livelihoods.
Development from RED to BLUE
I will argue that certification supports miners organisations to develop from a Spiral Dynamics RED system to a Spiral Dynamics BLUE system.
In my work I found that the certification leads to better improved working conditions, such as higher salaries, better and safer working conditions. Also, for example because of a more stable income miners were able to pay for a higher education for their children.
These impacts on miners and miners organizations were mainly a result of the formalization of their organizations, which can be seen as the development of the Spiral Dynamics BLUE system. When miners do their work ‘informally’, ie within a Spiral Dynamics RED system, the risks involved are high: the working conditions are unsafe and there always is a threat of conflicts with other miners (e.g. “stronger” miners will take over your shaft, if they find out that you have hit a vein). Informal miners live their lives on a day-to-day basis, with no investments in the future. This strongly limits the prospects of miners. And informal miners depend on the benevolence of the middle man, which often results in low prices for their products. On the other hand they have to buy their chemical inputs on informal markets, where the prices are higher. These are all characteristics of being part of a Spiral Dynamics RED-system.
If the miners commence the process to formalization and organization the works becomes safer, the working conditions improve – including higher and more stable salaries and health and income assurance – and they gain a perspective on their future. They actually start to HAVE a future. This is a key characteristic of the BLUE system, ie the ability and willingness to postpone immediate satisfaction of needs (RED system) for something higher, something better in the future (in religious BLUE systems, this is the heaven after death). In more mundane terms, money is not being spent immediately, but saved and used to invest in better technologies, leading to higher productivity.
Furthermore, through a legal status independent exporting to international markets becomes possible (access to the ORANGE market system). Also a connection to a Spiral Dynamics ORANGE system market is only functional if there is enough BLUE in the supplying organization. The ORANGE system needs security of supply and that the supplying organization is able to work according to certain procedures and systems. Much more can be said about what happens when there is not enough BLUE. The opportunistic side of the ORANGE-system will still work with the supplying organization, but there are higher risks of power misbalances, agreements not being met and illegal (or informal practices as RED would call it) such as facilitating payments or corruption. Maybe for another blog….
Formal organizations can thus enter the international market. In these markets, mainly US and Western Europe businesses are encouraged by governments, consumers and civil society to produce their products under good social and environmental conditions. These demands come from the Spiral Dynamics GREEN- system in these consumers and citizens.
The driver for development of formalized BLUE systems of certification is external and comes from the international market, and is based on connections in the supply chain – a “vertical” connection. Next to certification, there are also another driver for formalization, the governmental regulations of a country. These regulations define rules for a sector, and can be considered “horizontal”. The process of formalization understood from a Spiral Dynamics perspective and the two drivers are represented in the figure below.
Figure. Two drivers for the move from informal to formal
RED to BLUE, so what?
So, say that you follow my case that the basic function of certification is to support the development of BLUE systems. And that BLUE systems are much needed for developing a future, a better future with more wellbeing for the communities and countries involved and the connection to the ORANGE markets.
You could say, nice insight, but now what? What can we do with that? How can it inform our decisions and interventions?
I see two ways, but probably there are more.
Align certification and legislation efforts
One, first it is important to see that both regulation and certification supports the same development, from RED to BLUE. It should be avoided that certification efforts undermine the capacity of government to develop and enforce legislation. Some governments experience certification as Western external forces trying to determine a countries policy making. Preferably certification should support the development of good legislation, as happened in the tea sector in India. Also, vice versa legislation should support and not undermine the efforts of certification.
Importance to strengthen community cohesiveness
Secondly, more concretely, Spiral Dynamics suggests that the development from informal to formal, the development from the Spiral Dynamics RED-system to the Spiral Dynamics BLUE system is easier to make if there is a strong, underlying sense of belonging in the communities and when general circumstances are safe. In Spiral Dynamics terms, that is a strong and healthy PURPLE system. For the Spiral wizards under us, PURPLE develops into BLUE through RED. The safer the environment, the stronger the family bonds and the higher the sense of belonging, the more cohesive the community, the easier it is to make the step from informal to formal. The need for a sense of belonging and healthy PURPLE is represented in the figure below.
Figure. Importance of sense of belonging for development from informal to formal
Next to training and supporting miners organisations to become more organized and comply with procedures, organisations working with miners should direct interventions to community cohesiveness. I see two ways. They could use community cohesiveness, or strong PURPLE, as a selection criteria for which communities to work with, to ensure higher success rate and better returns on their efforts.
Secondly, these organizations could also develop the skills and/or partner with organizations that have the skills to increase the sense of belonging and cohesiveness in communities, for example by strengthening existing celebrations, rituals and festivities. Women usually play a crucial role in healthy PURPLE. They will find that their efforts to formalize and certify are much more effective once there is a healthy PURPLE system.
Ard Hordijk, August 2014
[1]Many certification schemes arose, because of lack of government legislation or lack of government’ ability to enforce existing regulations. Depending on the specific country the relative strength of these drivers is different. For example in Peru, miners have separate strict requirements to fulfill. In other countries, such as Colombia, the internal driver of governmental regulation is largely absent. Many governments prefer to only have large-scale mining companies, as they are expected to generate more (tax) revenues and are considered to be “less of a hassle”. In countries where governments have decided not to acknowledge ASM mining (and hence not develop regulation for them), miners are excluded from the process of formalization. They are driven from being informal to being illegal.
ANNEX Short description of Spiral Dynamics
Spiral Dynamics (Beck, 2006) describes value systems in humans as adaptive intelligences that arise as responses to specific external circumstances or specific problems. If these issues are addressed, energy is released. At the same time new problems arise from the new solutions with a higher complexity, asking again for new answers.
Some of the basic principles of Spiral Dynamics are:
- People and organizations have different value systems at their disposal simultaneously;
- New value systems evolve to greater complexity. They transcend and embrace all the older value systems, the so-called principle of “transcend and include”;
- If the circumstances require so, older systems will become active in people;
- One value system is never better than the other, only a more appropriate response to a particular situation;
- People in the same circumstances can and will develop different value systems;
- People can find the same subjects relevant from different value systems (eg ‘traditionalists’ find environmentally friendly behavior is important because they want to be careful with what they have, “postmodernists” because they are in touch with nature and the environment);
- Within Spiral Dynamics the main way of working is trying to understand and reflect on the dynamics of the current value systems in people and organizations, and intervene from that insight.
Until now, Spiral Dynamics describes eight value systems. The writers Beck and Cowan have given a color for ease of communicating all levels:
- Beige – necessities, roof over head, survive
- Purple – security, pride, identification, tribal, magic, rituals, passage rites and traditions
- Red – impulsive and self-centered, energy, power, survival of the fittest, respect
- Blue – Aim / authority, truth, traditional, according to the rules, as it should be, sacrificing yourself for the greater good
- Orange – strategic, individual expression, success, modern, universal human rights, rational, progressive thinking, management
- Green – postmodern, community, equality, feelings, sensitivity, fair distribution of the world’s resources, consultation and consensus
- Yellow – integral, synergy, flexibility, spontaneity and functionality, system of systems
- Turquoise – holistic, experience the wholeness of existence, intuitive way of thinking
One thought on “A new Spiral Dynamics perspective on the function of certification in sustainable supply chains”
-
Great analysis, Ard!!!!
Comments are closed.
Radicale samenwerking gevraagd
In de wereld om ons heen wordt het steeds duidelijker dat de complexe problemen waar we ons mee geconfronteerd zien, niet door organisaties alleen opgelost kunnen worden.
Zoals Paul Polman, CEO van Unilever het zei:
”The issues we face are so big and the targets are so challenging that we cannot do it alone. When you look at any issue, such as food or water scarcity, it is very clear that no individual institution, government or company can provide the solution.”
De afgelopen decennia zijn in antwoord hierop zeer verschillende vormen van samenwerking ontstaan: samenwerking tussen burgers om hun gemeenschappen en dorpen toekomstbestendig te maken, samenwerking tussen bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties rond de verduurzaming van hun producten en samenwerking tussen bedrijven en overheden in public-private partnerships.
Ook wordt in de recente discussies over de opvolgers van Millennium Development Goals, de Sustainable Development Goals, aan multi stakeholder samenwerking een grote rol toegekend.
Dilemma’s van samenwerking
Samenwerken is echter niet makkelijk en partijen worden geconfronteerd met veel dilemma’s, bijvoorbeeld rond wat doe ik zelf, in welke mate betrek ik anderen? Wie heeft het voor het zeggen? Hoe zit het met eigen belang versus gemeenschappelijk belang? In hoeverre kan ik de ander vertrouwen?
Zo is bijvoorbeeld samenwerking waar concurrentie een rol speelt moeilijk te realiseren. Dat geldt zowel voor bedrijven als voor NGO’s. Bedrijven werken vanuit concurrentie gevoeligheid niet graag samen aan een bepaald duurzaamheidsthema, behalve als het heel duidelijk pre-competitief is. NGO’s zien aan de ene kant dat samenwerking met andere NGO’s hun impact enorm kan vergroten. Aan de andere kant opereren ze in een donor-markt waarin er minder geld is, en er meer vragen worden gesteld bij hun effectiviteit. Ze moeten een steeds duidelijker profiel hebben om zich te onderscheiden van anderen. Hoe om te gaan met die schijnbare tegengestelde krachten?
Ook zijn er de afgelopen tijd veel platforms ontstaan waarin maatschappelijke organisaties, bedrijven en overheden met elkaar samenwerken. In eerste instantie worden ze met hoge ambities en veel energie opgezet. Als ze vervolgens die eerste fase doorkomen en moeten professionaliseren, vragen ze steeds meer van de betrokken organisaties en is het vaak moeilijk om ze vol te houden.
Huidige vormen niet voldoende
In een recent onderzoek naar partnerships op basis van meer dan 275 wetenschappelijke artikelen[1], met name tussen bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties, zijn vier vormen van samenwerking in de praktijk gevonden: filantropisch (waarbij het bedrijf een maatschappelijke organisatie sponsort), transactioneel (waarbij ze samen een project opstarten), integratief (waarbij ze werken om de besluitvorming en de manier van werken van het bedrijf te veranderen) en transformatief (waarbij ze samenwerken om een sector te transformeren).
Veruit de meeste samenwerkingen hadden de vorm van filantropisch en transactioneel en enkele waren integratief. Ik denk dat deze vormen onvoldoende zijn om de huidige complexe thema’s en de beschreven dilemma’s te overstijgen.
Nieuwe vormen gevraagd
Dat roept de vraag op of er ook andere vormen mogelijk zijn. Zijn dat de meer transformatieve samenwerkingen? Ik denk dat die vormen mogelijk en noodzakelijk zijn.
Deze andere manier van samenwerken vraagt een andere manier van werken en een andere houding. Het vraagt om het opgeven van oude manieren van kijken. Het vraagt om een andere relatie tussen eigen belang en overkoepelend belang.
Als organisaties en mensen bereidt zijn om het denken vanuit alleen het eigen belang op te geven en het risicio te nemen het nieuwe uit te proberen, is er heel veel mogelijk.
Ik noem deze transformatieve aanpak: Impact door radicale samenwerking[2].
Binnen radicale samenwerking committeren organisaties zich aan het radicaal in het midden zetten van het overkoepelend doel. Dat betekent dat ze zich niet alleen afvragen “Wat levert het mij op? Wat is mijn mening over wat te doen?”, maar zich primair willen afvragen “Wat is goed voor het geheel? , Wat is er nodig?”. Ze gaan dan niet alleen voor win-win, maar voor The Third Win, namelijk die van het systeem als geheel.
Dit kan ook betekenen dat organisaties soms iets opgeven of in iets onzekers investeren.
Vervolgens is iedere organisatie eraan gecommitteerd dat alle onderliggende delen, alle deelnemende organisaties, vitaal en succesvol zijn. Alleen vitale subsystemen kunnen ervoor zorgen dat het geheel werkt. Vitaal betekent dat de organisaties succesvol zijn en hun rol spelen in het geheel.
Het kan
Dit lijkt misschien heel hoogdravend. Dat het mogelijk is, blijkt echter uit het feit dat het al gebeurt. Op een bepaalde manier is het ook heel eenvoudig en simpel. Het vraagt om op ieder moment in de samenwerking het geheel radicaal centraal te zetten en aandacht te hebben voor de vitaliteit van de onderliggende delen.
Er ontstaan ook steeds meer processen, zoals Social Labs en Art of Hosting[3], en besluitvormingsstructuren, zoals Holacracy[4], die deze manier van werken ondersteunen. Steeds meer mensen zijn ook in staat om naast hun eigen belang ook het overkoepelende belang te dienen, en worden hier door persoonlijke, professionele en bewustzijnsontwikkeling vaardiger in.
Op een andere manier is het natuurlijk ook heel nieuw en helemaal niet gemakkelijk. Organisaties en mensen zijn vanuit de historie andere manieren van werken en samenwerken gewend. Veel organisaties opereren in een omgeving waarin kortere termijn belangen direct gediend moeten worden los van de impact op andere organisaties. We zijn gewend te denken en werken vanuit een zero-sum game, mijn winst is zijn verlies, of in het beste geval vanuit win-win, maar als de belangen van twee organisaties gediend zijn is het nog de vraag of het geheel/systeem als geheel daarmee gediend is. We zijn ons ondanks goede intenties niet bewust van wat de effecten van ons gedrag is. Bovendien is er in het verleden onbetrouwbaar gedrag vertoond en daarmee vertrouwen geschaad.
De opdracht en uitdaging is wat mij betreft om vanuit de visie van radicale samenwerking, vanuit transformatieve samenwerking, met partijen de natuurlijke, volgende stap te zetten. Bij voorbeeld, door een duidelijk overkoepelend doel te formuleren en je iedere keer af te vragen wat er voor nodig om dat te realiseren en door helder en realistisch te zijn over wat daarin de rol van iedere persoon en organisatie is.
Ard Hordijk, September 2014
[1] Gray, B., & Stites, J.P. 2013. Sustainability through Partnerships: Capitalizing on Collaboration. Network for Business Sustainability. Retrieved from: nbs.net/knowledge
[2] http://www.synnervate.nl/multistakeholdersamenwerking/
[3] onder andere www.social-labs.org en www.artofhosting.org
[4] meer info op http://www.synnervate.nl/files/2014/01/Hoe-organiseer-je-inspiratie.pdf en http://holacracy.org
Mooi verhaal Ard, met veel belangstelling gelezen. Vorige zomer heb ik samen met mijn collega bestuursleden van de NGO: Dogon Vrouwen Initiatief en Groene Woestijn Initiatief onze zgn leidende principes geformuleerd. De behoefte hierin kwam naar voren omdat we hier in NL met partners te maken hebben maar ook met Mali met het team en met vrouwen waar we mee samen werken. Zie onze website daarvoor. Het heeft ons heel veel gebracht in het werk wat we hier en daar doen. En ook heb ik ze getoetst dus voorbeelden erbij gezocht in het werk daar toen ik vorige zomer het team en de vrouwen in Mali bezocht. Ik probeer nu in al mijn werk naar leidende principes te zoeken, daarom zeer verheugd met jullie zoektocht in jullie principes. Fijn om ook soms gelijkgezinde zielen te ontmoeten!